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阿里巴巴曾鸣:智能商业时代需要点-线-面-体战略思维

本文作者:最新it技术网 更新时间:2019-06-27 08:41:15

摘要:该战略的核心是定位,这是业内的基本共识。定位首先由迈克尔·波特提出的最传统的理论框架 - 成本领先利基市场,差异化和竞争策略。定位在过去的30年成为最重要的战略思想。然而,商业智能的时代,相对于市场上的产品定位,更重要的定位需要仔细考虑,这是位于协作网络的公司,我把它比喻中的“点指 - 线 - 面 - 体“在新的

战略的核心是定位,这是业内的基本共识。定位首先由迈克尔·波特提出的最传统的理论框架 - 成本领先利基市场,差异化和竞争策略。定位在过去的30年成为最重要的战略思想。

然而,商业智能的时代,相对于市场上的产品定位,更重要的定位需要仔细考虑,这是位于协作网络的公司,我把它比喻中提到的“点 - 线 - 面的新体定位选项“,在 - 。

在精明的商业时代,定位新的战略思想的核心。

选择这个定位是很重要的,因为整个经济正在迅速的方向不断发展的生态智能。并定位在这样的生态系统公司,直接决定了它的轨迹,这是一个重要的战略选择。

点 - 线 - 定位逻辑体 - 表面

“生态”是智能商务的核心理念,但到底什么是生态?我认为,一个商业生态系统是一个合作网络,是超越了传统的供应链管理在线协作复杂的多角色是一个组合的平台和多物种。在新的生态环境,“点,线,面”三个核心的角色,所以有三个可选的战略定位。

“面子”是平台。通过广泛的平台来连接不同的角色,这样的合作协调,同时建立机制,促进全局优化的利益。作品“脸”是帮助玩家加入一个广泛的平台,享受网络效应带来的好处。“面子”的显著提高效率的匹配,这是一种新的商业模式创造价值。

淘宝是一个典型的“面子”。“面子”,这是不是一个单一的产品或服务的研发能力,也没有行为是市场上稀缺资源。它的核心价值是网络效应和协调机制。

“线”是对平台上的业务之一。对于消费者来说,“面子”是各种服务和产品聚合。在“面子”建表,真正的服务是“行”是一个巨大的卖家。

定位为“行”的核心事业的是创造销售给客户的货物和服务。品牌属于“线”的范畴。繁荣“行”取决于产品本身的竞争力,是具有成本效益,还取决于生产效率和市场营销能力。大部分的“行”的核心工作是进行梳理和优化流程,包括生产,营销合作。定位“线”,类似于传统的B2C业务,但最大的不同是,今天的“行”以客户为导向,我们要学会利用好“面子”的价值。

“行”,需要一套全新的游戏。“线”的战略,是利用各种基本服务和点亮快速发展资产的方式的能力“面子”的,也就是说,第一,充分利用网络效应“面子”; 二是尝试使用“面子”的资源和能力,而不是自己昂贵的精力和成本的重复; 第三个也是善于整合“机会点”带来的。

“点”是每一个服务参与者。“面子”的崛起,一个新的“点”的必然催生,因为司机下降,外卖美国代表团的传送部件,知乎知识大V类,主要喜马拉雅的无线电广播。

有商界人士的良好意识,而不是大公司一定运作良好。自己的能力与嗅觉敏锐,在特定的时间抓住机遇,快速发展的行业最需要的。这种企业家面前,我建议:其实,“点”也是一个不错的位置。“点”的战略是很简单的,只需要在机会的“面”的快速发展,以找到一个很好的“点”。

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机会的“点”是伟大的,但这样的企业家定位测试视力,需要抓住机遇。在由于障碍的同时不高,大挑战。

“身体”是天生的“面子”可扩展的融合。“人脸”是在膨胀过程的“脸”的“体”的组合物的最基本的元素,如果有足够强的基础,或许可以从其他的“侧”衍生,从而形成成熟的“身体”。淘宝,例如。因为支付和信用是市场淘宝,淘宝,支付宝孵化的基础。但支付宝逐渐走出淘宝成为一个独立的第三方支付平台,并逐渐演变成蚂蚁金色礼服。蚂蚁金色礼服普惠开发各种创新金融服务,形成另一种新的“脸”。云计算也是如此,它已经开始支持所有的电商云的淘宝卖家,然后逐渐上升到其他创新服务。这些“面”交织融合,推动中国经济的升级,新的基于互联网经济的形成。

我们需要提醒您的是,绝大多数企业只需要考虑“点 - 线 - 面”三个核心定位。“身体”是万年的进化出来的创业者的不可能选择在开始这样的位置的结果,所以本文不再讨论的“身体”的定位。从“面子”到“体”的演变,根本的问题是数十亿的公司的美元来考虑市场价值。

现在,如果有人来找我,然后讨论企业战略发展的下一个阶段,我会问:“点 - 线 - 面 - 体,什么是到底你的位置?“要了解自己的能力和愿望,然后决定:你是供应商的特定功能,或者谁整合的产品和服务,或市场/平台建设者?一旦是十分明显的,后面的一系列问题都将迎刃而解。

供应链生态系统降维攻击

当我们在后帧“ - 线 - 点 - 双面”的理解,我们将能够相对于获得的互联网公司的优势有了更深的了解一下传统企业。定义的条件和作用下传统的供应链中,聚焦线性优化的效率。链主往往千方百计下游垂直整合,统一标准,规范和质量,相关的功能(我。e。在他们的控制“点”)。“线”以优化其所有控制点。这是他们经营的传统方式。事实上,在“行”只能影响其控制的“点”。

和开放VCN是不同的,其最大的价值是通过协同网络带来的网络效应。“点”可以得到一个巨大的“侧面”比的商业机会,以实现规模经济的传统模式要大得多,提供高性价比的产品和服务,其优点是比传统模式高得多; 同时,“线”可以将呼叫按需随时服务的“点”,提高灵活性和弹性,它可以提供更好的服务,以吸引更多的消费者。这反过来又进一步促进生态系统的繁荣和发展,减少对所有参与方的成本。只有这样,在VCN中的任何时间,以实现全球动态优化。

传统的供应链协同网络是一个典型的降维攻击。红电商的网络品牌是一个非常典型的例子。这个“线”能够快速发展,在很短的时间,一个很重要的原因是,淘宝和微博两个“面”,以建立一个贸易和营销基地,两个“面”来启用品牌网络红人。红品牌网谁只需要集中注意力完全靠自己最擅长的能力,是深入了解客户的需求,社区运营和产品开发。此外,只要调动服务的“点”,我们就能够抓住快速发展的机遇。

网络品牌,如红“线”能今日继续整合资源,取得了巨大成功,是因为智能新业务规则生态学。所谓降维攻击,是指互联网技术,新平台的帮助下,开辟了过去的供应链的封闭结构,为越来越多的“点”,参与互动。在升维“面”,由于供给,需求呈指数增长,极大地促进而不是抑制的“点”整合“点”和资源的“表面”生命力“行”的活动也是如此大得多比传统产业。

传统产业,生产力的几大巨头,决定了整体供应和行业的效率。巨封闭供应链,形成牢固的结构障碍。但随着互联网的进一步发展,这些行业很快就会到“点,线,体”协作网络演进。

“虚线双面”共同进化

点,线体是一个完整的生态系统,各种角色的相互依存,共同进化。这四个点,线和身体互利,共同繁荣,缺乏一个真正的互联网生态不了。其中的“面子”最大的价值在于“行”,找到“点”,促进合作。这样支持,“线”是比传统技术更有效。“行”与“点”与“面”提供了传统的供应链管理系统,减少维击能力和支持。

当“点”和“点”连接到“线”,“面”逐渐繁荣。一方面“人脸”支持繁荣的并以“点”有利,在另一方面,当“脸”和“面”通过化学反应引起的,并且或许还织入负载更多的机会“的“点”身体“和它的传统产业往往不够的潜在影响。

未来企业的竞争,竞争将在互联网业务主体之间的生态意义。如果“面子”不能提供足够丰富的基础设施,使“点”,以最大限度的活力和创新,刺激新的“点”和“线”出现,更有活力的“面子”可能会吸引这些“点”之遥,最后的“面子”,而不是。此时,原来的“脸”会慢慢缩小,成为“新脸”,在“线”和“点”,甚至消失。盛大与腾讯的竞争是一个经典案例。支付宝付款和微信的竞争,也。

点 - 战略思维体 - 线 - 面

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点 - 线 - 面 - 思维框体给了我们很多启示,我总结了四项指导原则。

1。对于绝大多数的点和线,选择合作的“面子”是最重要的战略选择之一。面对选举,为企业发展更有效。这是因为真正的对手往往不是同行,但大起大落的时代大潮。

到2015年,电商网络红人走红,蒸蒸日上不同的社交平台,有不同的电商网站抢东西胜,如淘宝,蘑菇街,正试图拉拢最有前途的关键意见领袖(KOL)。当时,超重红网络和微博淘宝的一部分,未来因为两者会越走越近。事实证明,淘宝和微博的资源和技术逐渐融合,产品数据和开放的,跨平台的营销更方便,这两个平台共同打造的商业环境越来越大方。加入其他平台品牌网红,早已不复存在。

2。必须在关于谁是你的竞争对手新的方式,谁是你的合作伙伴。从本质上说,唯一的一种竞争。“点”与“点”竞争,“行”和“行”的竞争,“面子”和竞争的“面子”,如淘宝,天猫和京东,腾讯电商平台的竞争,企业的竞争是不与平台。

3。?访问(入口)不是所有权(有)一个重要的。传统思维重点放在关键的资产,如供应链的所有权和控制权。新思维强调的是能力,影响和调度。在互联网时代,越来越多的重要的是你,不是有多少资源,但多少可以调动的资源。红电网供应商发展这么好,他们可以充分调动灵活的供应链微博和淘宝,以及密切相关的资源的社会化。

4。“L尺寸”是不是一个自然的进化,需要努力重生。这是物种进化的,它不是一个简单的升级,真正的挑战往往比想象的要大,需要战略眼光和勇气,需要很多资源的支持,也需要运气。最重要的是要抓住机遇,抢占的点,线和身体变化的关键时刻。

“点”,“线”要努力用好“”提供公共服务和网络效应和“正面侧”的重要价值在于使“发展点”,“线”。三个相互依存的发展带来了整个生态系统,这是商业智能的操作规则的繁荣。因此,“点线体”是宏观经济发展的基本脉络,核心网是战略定位的新时代。

曾鸣| 温家宝

曾鸣为阿里巴巴集团学术委员会主席,长湖大学教育。2006--2017年的工作人员的阿里巴巴集团首席。1998年 - 2006年先后担任战略业务INSEAD教授长江商学院。

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